Ohne Personalisierung geht es nicht, sagt der Chefredakteur des Handelsblatts, Hans-Jürgen Jakobs, im Gespräch mit den Autoren. Im Umgang mit der Öffentlichkeit gelten heute andere Maßstäbe als noch vor wenigen Jahren. Nie zuvor waren die an CEOs gerichteten Anforderungen und Erwartungen größer. Topmanager werden oft zu einer Projektionsfläche von einer Vielzahl von Erwartungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wie verändert das die Arbeit, das Selbstverständnis? Wie geht man damit um? Kann man sich den Medien entziehen? Oder sollte man sich darauf einlassen, wohlwissend, dass die Grenzen zwischen Held und Buhmann manchmal nah beieinanderliegen? Antworten auf diese und weitere Fragen gibt Der CEO im Fokus. Wie die persönliche Kommunikation auch dann gelingen kann, wenn man bereits im Feuer steht (Holger Steltzner/FAZ), das zeigt das Buch anhand praxisorientierter Analysen ebenso wie anhand von Interviews mit 13 CEOs und Aufsichtsratsvorsitzenden, unter anderem von der Deutschen Bank, ThyssenKrupp oder Lufthansa sowie den Herausgebern von FAZ, Handelsblatt und Bild.

Jan Hiesserich ist Strategiechef Europa bei dem US-amerikanischen Softwarespezialist Palantir Technologies. Zuvor war er Head of CEO-Reputation & Strategic Positioning bei der SAP SE. Als Managing Director der führenden Strategieberatung Finsbury Glover Hering begleitete er in den Jahren 2006 bis 2019 zahlreiche Übernahmen und Fusionen sowie Vorstandswechsel, unter anderem im DAX30. Er ist Autor zweier Bücher zum Thema CEO-Reputation ('Der CEO im Fokus', Campus 2013, 'Der CEO-Navigator', Campus 2011) und leidenschaftlicher Pilot. Nach beruflichen Stationen in den USA, England und Spanien arbeitet und lebt er heute in Frankfurt.

Vorwort Eine "Omnipräsenz der Ereignisse", die Jürgen Habermas 1990 in einer Neuauflage seines Bestsellers Strukturwandel der Öffentlichkeit durch die sich etablierenden modernen Massenmedien aufkommen sah, ist mittlerweile Wirklichkeit geworden - zu nahezu allen Themen sind Informationen immer und überall verfügbar. Dies wirkt sich ganz grundsätzlich auf unser Zusammenleben aus und folglich auch auf die Wirtschaft und deren handelnde Akteure. Diese agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer jeweiligen Stakeholder. Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert. In diesem Umfeld ist die Kommunikation von Unternehmenslenkern so wichtig wie nie zuvor. Dies gilt für Organisationen insgesamt, ganz besonders aber für die Frau oder den Mann an der Spitze. Die Ausrichtung an der "Nummer eins" und insbesondere die mediale Zuspitzung auf eben diese Person haben deutlich zugenommen. Der zugrunde liegende Trend der Personalisierung verspricht Komplexitätsreduktion, Orientierung und Berechenbarkeit. Kurzum: Der CEO wird zur Identifikationsfigur, zum Navigator des Unternehmens und seiner Strategie. Dem müssen sich Führungskräfte und Nachwuchsmanager stellen. Was früher unsystematisch und lediglich unterstützend eingesetzt wurde, ist heute zu einer Kernaufgabe moderner Führung geworden: die CEO-Kommunikation. In der Politik ist diese Form der Kommunikation bereits seit Langem angekommen. Dort zählt es seit jeher zu den zentralen Aufgaben, den politischen Diskurs mit allen relevanten Gruppen zu suchen, Unterstützer sowie Gegner bestmöglich zu handhaben und aktiv die Öffentlichkeit dafür zu nutzen. Gleichermaßen hat auch in der Wirtschaft das Mantra "The business of business is business" unwiderruflich seine kategorische Gültigkeit verloren. In der jüngsten Vergangenheit haben sich die Bewertungskriterien für Unternehmen gewandelt. Auch wenn sich das Ziel - wirtschaftlicher Erfolg - nicht verändert hat, so hat sich doch der Weg zu diesem Ziel verändert. Um Unternehmensziele zu erreichen, ist die Unterstützung verschiedenster Interessengruppen notwendig. Es ist deshalb heute ein wesentlicher Erfolgsfaktor, diese Stakeholder für sich zu gewinnen. Traditionell beruht das Führungsverständnis in Europa vor allem auf der operativen Leistung und weniger auf der kommunikativen Führung. Ein Blick in die USA wiederum zeigt, dass die Kommunikationsaufgabe dort schon seit geraumer Zeit als zentrale Leistungsfunktion des CEOs verstanden und gelebt wird. Nicht nur das Unternehmen und dessen Marke, sondern auch der CEO als Hauptprotagonist vis-à-vis der Stakeholder ist unentbehrlich. Auch wenn die kulturellen und formaljuristischen Unterschiede des Vorstandspostens einen Vergleich zwischen Europa und den USA erschweren, so sind die sich grundlegend verändernde Kommunikationsfähigkeit der Stakeholder und die konstant steigende Transparenz von betrieblichen Abläufen durchaus vergleichbar. Gespräche mit aktuellen Führungskräften und Nachwuchsmanagern zeigen, dass in der heutigen Führungsgeneration in Deutschland und Europa ein Umdenken stattfindet und sich ein Bewusstsein für die eigene Rolle als Hauptkommunikator ausbreitet. Wo es durch die wachsende Komplexität und Dynamik kaum noch einfache Antworten gibt, wird es für den CEO immer wichtiger, Entscheidungen in einen größeren Kontext einzuordnen, um die Deutungshoheit zu wahren. In dreizehn Gesprächen mit hochkarätigen CEOs, Aufsichtsräten und Journalisten gehen mein Kollege Jan Hiesserich und die renommierte Wirtschaftsjournalistin Dr. Ursula Weidenfeld diesen Herausforderungen auf den Grund. In den offenen, sehr persönlichen und teilweise kontroversen Interviews geht es insbesondere um den richtigen Umgang mit der medialen Öffentlichkeit, die Sprachlosigkeit zwischen Wirtschaft und Medien und um Fragen der individuellen Vorbereitung auf die kommunikativen Aufgaben an der Spitze eines Unternehmens. In den Gesprächen wird eines deutlich: Die Entscheidung, ob Kommunikation und der Umgang mit der Öffentlichkeit überhaupt relevant sind, ist bereits gefallen. Die kommunikativen Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden, sind nicht mehr optional, sondern obligatorisch. Führungskräfte müssen sich nun die Frage stellen, ob sie dies als Risiko oder Opportunität wahrnehmen und ob sie sich intuitiv oder systematisch damit auseinandersetzen möchten. Wir hoffen, dass Sie die Lektüre dazu ermutigt, die kommunikativen Herausforderungen als Chance zu verstehen. Denn die eigene Reputation ist im zunehmenden Wettstreit um Aufmerksamkeit ein zu hohes Gut, als dass man sie leichtfertig aufs Spiel setzen sollte. Schon Benjamin Franklin wusste: "Glass, china, and reputation are easily cracked, and never well mended." Frankfurt, im November 2014 Alexander Geiser Einleitung von Jan Hiesserich Jetzt haben sich die Überraschungen gegen ihn gewendet. Der Aufsichtsrat des Konzerns wird am 8. August zu einer Sondersitzung zusammenkommen, um über die Energiewende zu beraten, auch über ihn, Jürgen Großmann. Er ist in diesen Zeiten das falsche Gesicht, meinen seine Gegner im Konzern. Aber niemand von ihnen traut sich, es ihm offen zu sagen. "Jürgen, du machst alles richtig", erzählen sie ihm ständig. Keiner der Leute, die hinter seinem Rücken flüstern, wird ihn noch auf Knien darum bitten, seinen Vertrag als RWE-Chef zu verlängern. Im kommenden Jahr läuft er aus. [] Großmann wird sich in Deutschland von enttäuschten Arbeitern in abgeschalteten Atomkraftwerken Vorwürfe anhören müssen, die eigentlich der Regierung gelten. Er wird seine Biografie aus den Trümmern von Fukushima retten müssen. Eine Atomruine droht auch sein Leben zu verstrahlen. Wenn doch nur diese verfluchte Schutzmauer in Fukushima ein bisschen höher gewesen wäre. Gerd Jäger, der Fachmann für Kraftwerke bei RWE, hat es im Fettdruck in ein internes Papier geschrieben: "Der Unfall von Fukushima wurde nicht durch ein Restrisiko verursacht!" Der Wall gegen Tsunamis war neun Meter zu niedrig. Aber wer in Deutschland will das wissen? Großmann lässt sich in einen Sessel sinken, er sieht erschöpft aus. "Was wollen Sie eigentlich von mir?", fragt er. "Ich bin doch Vergangenheit. Ich weiß nicht, was Sie von mir wollen." Großmann lässt sich vom Kellner ein Glas Whiskey bringen, nimmt einen Schluck und redet von Millionenbeträgen, die er seinem Land geschenkt habe. Es geht viel durcheinander in diesem Moment. Dann fängt er an zu weinen und sagt: "Ich bekomme Morddrohungen." Er ballt die Hände, presst sie unter seine Augen und baut mit den Fäusten einen Damm gegen die Tränen. Er setzt noch einmal an, er will noch etwas sagen, aber es kommt nichts mehr heraus. Wie erschlagen liegt er da. Er ist eingeschlafen. Aus "Der letzte Saurier", Die Zeit Auf einmal ist einer falsch. Ein Mann, der als Stahlunternehmer Zeichen gesetzt hat, ist als Energiemanager gescheitert. Schlimmer noch: Seine Person steht für Verweigerung, Engstirnigkeit, Gestrigkeit. Und in seiner Menschlichkeit wird er zum unfreiwilligen Symbol einer bedrohten Branche. Der letzte Saurier eben, verschriftlicht für die Ewigkeit. Ein Einzelfall? Die Welt ist komplex. Und äußerst schnelllebig. Seitdem die rasante technologische Entwicklung und der Verlauf der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise Schluss gemacht haben mit vermeintlich Einfachem, gilt dies mehr denn je. Dies, so heißt es bei Ian Davis, sei nun einmal die "neue Normalität". Was für den Beobachter bereits schwer zu ertragen ist, wird für all jene zur Herausforderung, deren Aufgabe es ist, in einer solchen Welt zu führen. Sicher, diese neue Welt, wie Fredmund Malik sie nennt, besticht auch durch ihre Möglichkeiten. Allein Digitalisierung und Vernetzung revolutionieren alle Bereiche des Wirtschaftens und schaffen eine Nähe zum Kunden, die bisher undenkbar war. Sie setzen alten Problemen ein...

Topmanager auf großer Bühne